O Perigo dos KPIs: Como a Lei de Goodhart Afeta Estratégias
Segundo a lei de goodhart, assim que se estabelece um indicador numérico (KPI) como o alvo principal a atingir, e se associam incentivos ou pressões ao seu cumprimento, o comportamento das equipas altera-se.
O foco passa a ser inflacionar o número a todo o custo, em vez de cumprir o objetivo real que essa métrica pretendia avaliar originalmente, desvirtuando por completo o seu valor. Numa frase, “Quando uma métrica se torna um objetivo, deixa de ser uma boa métrica.”
Os dois cases seguintes ilustram esta armadilha:
O Caso das Telecomunicações: A Ilusão das Métricas de Atendimento
Como documenta Jerry Z. Muller no seu aclamado livro ‘The Tyranny of Metrics’, o setor das grandes telecomunicações americanas oferece-nos o exemplo de manual desta lei. Historicamente, para medir a eficiência, a gestão de operações definiu o AHT (Tempo Médio de Atendimento) AHT (Average Handle Time – Tempo Médio de Atendimento) como a métrica principal, exigindo que as chamadas não ultrapassassem os 3 minutos.
O objetivo de negócio (resolver os problemas do cliente com eficácia) foi engolido pela métrica. Avaliados pela brevidade, os operadores começaram a apressar chamadas ou a desligar o telefone perante problemas complexos que arruinariam a sua média de tempo.
No dashboard da administração, a métrica de performance estava verde. Na realidade, o negócio sofria: a insatisfação disparou e os custos explodiram. Ao otimizar o processo apenas para o número, a empresa destruiu a experiência do cliente.
O Caso NBA: Métricas Individuais vs. Vitória da Equipa
A Lei de Goodhart não poupa a alta competição. Na NBA, a métrica do “Triplo-Duplo” consagrou-se como o barómetro do jogador de elite. Medir o impacto de um atleta na vitória da equipa era o objetivo original.
Contudo, com a hipervalorização desta métrica estatística, ela transformou-se no objetivo absoluto. Hoje, jogadores abandonam a sua posição defensiva para roubar um ressalto fácil a um colega, sabotando a tática coletiva em prol dos seus números. É o retrato de um departamento a trabalhar para o seu próprio KPI, ignorando o resultado global da organização.
A Nossa Experiência na Trincheira
No terreno, otimizar estratégias apenas para alimentar folhas de Excel em vez de impulsionar o crescimento real do negócio é uma armadilha recorrente. A obsessão cega por KPIs isolados cria uma ilusão de performance que, por si só,não gera valor financeiro tangível.
Foi para desconstruir estas ideias erradas, falhas de foco muito semelhantes às causadas pela Lei de Goodhart, que criámos o ebook “5 Mitos sobre Métricas e Marketing”. O passo crítico é garantir que os dados servem a empresa, e não o inverso, alinhando toda a operação com a nossa máxima:
“Marketing para vender mais. É o objetivo de todos os negócios e o objetivo final de tudo o que fazemos.”.
A Solução
Quando escolher um KPI, a empresa deve definir dois pontos:
- O que pretende melhorar: por exemplo, a aquisição de clientes rentáveis num determinado mercado.
- O que não aceita sacrificar: margem, adequação dos clientes, reputação ou colaboração entre equipas.
Depois, deve avaliar cada indicador com uma pergunta: «Como poderia alguém maximizar este número e, mesmo assim, prejudicar o negócio?»
Se a recompensa depende apenas do volume de vendas, pode incentivar descontos excessivos. Se depende do número de oportunidades comerciais, pode levar à classificação de contactos pouco promissores como oportunidades qualificadas. Se depende do número de eventos realizados, pode incentivar a organização de eventos sem um objetivo comercial claro.
No marketing, a avaliação deve considerar o contributo das campanhas e dos eventos para os resultados do negócio. A empresa deve dar à equipa liberdade para escolher os meios mais eficazes e verificar regularmente se a melhoria dos indicadores corresponde aos resultados pretendidos.
Antes de aprovar um sistema de incentivos, a empresa deve perguntar:
Ao procurar maximizar a sua recompensa, estará alguém também a contribuir para os objetivos da empresa?